作者：Rachel

(资料图片仅供参考)

出品：明亮公司

一个餐饮品牌需要数十年的时间开拓市场、完成品牌沉淀，但这种情况变了——在过去几年中，新餐饮连锁品牌借助线上流量、数字化管理带来的红利，让餐饮连锁的规模扩张的周期更短，在此之前，正是带有互联网基因的外卖平台改变了中国餐饮市场格局。

“外卖渠道重构消费体验，供给方式、需求履约都改变了，这是大结构性的行业变化。”王泰舟告诉「明亮公司」。

作为餐饮零售数字化经营服务商「食亨」的联合创始人、董事长兼CEO，王泰舟在实习阶段就加入了饿了么，并一路走到2017年自己创业，彼时，看过Facebook、Google、阿里的故事，他觉得互联网改变世界并不是一句空话。

“当时想去美国读研究生，但读书要有实习经历，当时觉得去创业公司的实习经历更酷一点。”他告诉「明亮公司」，实习期间喜欢上饿了么的公司氛围，因此就选择留下来，后期他负责饿了么线上交易平台的产品和研发。2017年，王泰舟选择创业，成立食亨。

如今，外卖市场份额已经变成了一个存量市场，而流量对平台仍然重要。在抖音对本地生活领域加大布局后，市场又开始注意这块生意。

王泰舟认为，此前的外卖渠道是创造了新的需求，重构了整个消费体验，而抖音没有创造类似的大需求，更多是改变了传统流量的分配方式，进而使存量玩家的竞争方式改变，“抖音丰富了整个餐饮在存量竞争的维度”。

“对抖音（外卖）市场服务方面，食亨未来会有一些战略上的布局吗？“对于这个问题，王泰舟的回答是：“更像是一个补全式的布局，（它会成为）帮助餐饮企业拥抱线上、拥抱新渠道的一个业务板块，相当于工具箱里面的一件工具。”

成立6年，食亨从外卖代运营转变成“SaaS+服务”的模式，不同的是，外卖代运营背景为传统餐饮行业缺乏互联网线上精细化运营的能力，而SaaS+服务则旨在提升餐饮企业规模化扩张管中的管理效率，以在经营层面为企业创造价值。目前，食亨已累计服务6000+国内外餐饮及新零售品牌，其中不乏星巴克、周黑鸭等众多头部品牌。

王泰舟认为，目前餐饮行业面临的阶段性的痛点仍然是规模逐渐扩带来的管理问题，餐饮企业经营的“理论天花板”与“实际天花板”之间存在巨大的落差。而对于连锁餐饮企业，数字化是解决扩张与管理问题的有效方式。不仅仅是“外卖”，总部可以通过数字化带来的“人才杠杆”——把分散在全国的本地式管理变为总部的中心化管理——来解决管理分散化导致的效率问题。

以下为对话正文（有删节）

Q：明亮公司

A：王泰舟 「食亨」联合创始人、董事长兼CEO

王泰舟（来源：食亨）

抖音流量丰富了餐饮存量竞争的维度，但没有创造新需求

Q：过去一两个季度看抖音本地生活在市场上受到很多关注，你认为这对外卖、乃至餐饮行业也好带来变化是什么？

A：外卖创造了一个新的需求。在饿了么之前，大部分外卖还是打电话、或者要餐厅去发传单，大家也不怎么吃外卖，偶尔吃办公室楼下的快餐。外卖渠道创造了新的需求，重构了整个消费体验——供给变了，需求履约的方式也变了，大家的体验也变好了，这是一个结构性的行业变化。

但抖音没有创造这种类似的、匹配的、大的需求，更多是改变了传统流量的分配方式。即便是有了抖音本地生活，本地生活餐饮（的规模）还会是四五万亿，功能没变，但是存量玩家的竞争方式变了。以前这四万亿怎么分，可能是点评做得好，或者是商场资源做得好，但今天可能会再多一条渠道，抖音丰富了整个餐饮在存量竞争的维度。今天，市面上有很多服务商帮助一些更适合去做内容、人均（客单价）还不错的改善型餐饮发挥做内容的优势，从品类到业态上稍微改变一下内部收入的分布。

Q：对抖音（外卖）市场服务方面，食亨未来会有一些战略上的布局吗？

A：我觉得更像是一个补全式的布局，（它会成为）帮助餐饮企业拥抱线上、拥抱新渠道的一个业务板块，相当于工具箱里面的一件工具。具体来看分为两个维度，一个是适合做内容的维度，另一个是规模的维度。连锁餐饮企业在内容上的杠杆会强一点，这样使得今天做抖音的门槛就越来越高，单店是很难去cover（覆盖）做内容的成本，付的成本很难通过交易额做出来，但是连锁品牌不一样。反过来说，线上渠道对连锁化率的推进会有一定的规模效应，越大的品牌越能从新渠道上获取价值，越小的品牌越难。

Q：餐饮春节上数据有什么体现？

A：恢复挺明显的，尤其是商场，之前那波疫情过了之后超量恢复。其实这一个月，不管是做快餐还是正餐的，大家信心都挺好的。

Q：（疫情）之前是什么样的状态？具体在数据上表现是什么？

A：我觉得数据可能太理性了。感性上看，2022年大家都不谈扩张，想的都是尽可能多保几家店活下来。而现在，有的企业都做好了2023年开店计划，心态完全不一样，说还要再开8家店、10家店。

Q：疫情对食亨有什么影响？

A：其实疫情对我们来说有正向、负向的影响。负向影响当然很容易理解——整个餐饮行业不好，没有人会好。正向的影响是，餐饮品牌会尽可能多地拥抱线上渠道、多渠道发展。过去堂食本来就很挣钱的品类，很长时间是不屑去做新渠道的，觉得“这点钱有什么好做的”，但疫情真的教育了他们要居安思危，听了我们建议的公司，生存压力就小很多。比如，火锅店做不做外卖，看着好像不差多少，但一个渠道差10%，两个渠道就是差20%（的收入），20%的收入在疫情的时候就能救命了。对于那些本来渠道量足够大、足够成熟的企业，不做外卖是巨亏，做外卖可能少亏点，这是我觉得疫情期间体现特别明显的地方。

餐饮的规模不经济难题与加盟商的新定位

Q：之前我们也和一些投资机构交流中提到，一些（纯外卖）品牌严重受制于线上平台的流量，怎么来理解外卖平台和品牌之间的这种博弈关系？

A：一个品牌应该覆盖消费者的某个需求，而不是覆盖消费者的某个消费场景。比如咖啡，咖啡解决的应该是消费者对于咖啡的需求，如果只覆盖单一消费渠道，我认为它不是一个完整的品牌。

消费者很大程度上是先看渠道再看品牌，如果把线上平台把当做渠道的话，不管是外卖还是抖音平台，它们应该是品牌去获取消费者的工具，所以真正做得好的品牌一定不是单一渠道发展。比如说某西式快餐连锁品牌，每一个渠道也都很好，能做到全国前三，无论是抖音、外卖、大众点评线下券，还是小程序渠道，都做得很好，消费者在每一个消费场景里都能很方便地找到它，这是好品牌的特性。

Q：那如果从更宏观的视角来看，餐饮目前面临的阶段性的痛点和问题会是什么？

A：站在餐饮的视角，就是规模。社会上很多年化30%的资本回报率就算很好的，上市公司做到20%多是很好的财务表现。餐饮想做一个好的单店模型——比如好的标准基本上是一年回本——单店模型很容易做到，但餐饮痛点是，即便有个好的模型，你能开几家？餐饮最大的一个矛盾，明明单店模型很好，感觉1000家店能赚一家店1000倍的钱，但是开到2倍的店，5倍的店就看不到了，理论天花板跟实际天花板之间存在巨大的落差。在国内，无论是网红店还是流行品牌，你看它最挣钱的时候都是（规模）很小的时候，很容易做出一个很好的单店模型，但是真正能做大，做一千家店、能做一万家店，才是真正大企业，也是顶级餐饮品牌想要追求的一个结果。

餐饮从营运、管理上来讲，非常地规模不经济，不像开厂，卖得越多生产效率越高，餐饮是店开的越多，会因为管理跟不上、员工执行力、管理能力不够导致的动作变形等等，反而导致开得越多赚得钱越少。

Q：我们之前看餐饮通常有一个比较难的阶段，比如100家店有所谓“中等规模陷阱”，管理压力会集中释放出来，你怎么理解餐饮企业的不同发展阶段？

A：我们的定义不太一样，我不看门店数。我认为第一个阶段是同城发展，一旦开始跨城市发展就是第一个坎，比如在成都、上海、深圳任何一个城市，我开5家店、10家店，甚至是同城开50家店都不难，因为都看得见摸得着，可以靠体力去管理、用眼睛去管理。一旦开始异地、跨地域扩张，从深圳往北京，往上海、往长沙开门店，问题就出现了。

首先，市场就不是一个市场，原始城市开门店都是同一个市场，你的产品、管理、团队解决的是同一个问题，但是今天这个品牌在上海做得很好，想开到杭州去，市场就不一样，竞争对手不一样，消费者都不一样了，你的团队其实也不一样了。第二，创始人已经不能去现场看了，不可能每天往返北京上海和杭州，只能定期去看一看，这就很难再靠经验靠直觉去管理，你必须靠体系，靠一些标准去管理。

从靠直觉、创始人天赋变成了靠系统、体系去管理，这其实是一个很大的跨越，很多老板还完不成这个跨越，只能是靠自己几个兄弟，靠老板自己的勤奋。

Q：在解决扩张和管理半径的问题上，直营和加盟上会有具体的区别吗？比如说加盟的方式能解决一些本地化的问题。

A：加盟可能要调整的是单店模型，比如说一个餐饮品牌，在上海做150元的客单价可能是合适的，但去下沉一点的城市可能要调菜单、调定价，调的是单店模型。但对直营来说，更大的挑战还是在管理上，怎么确保团队不在我（老板）眼皮底下的时候，依然能保持执行能力输出的标准，给客户的服务体验，侧重点不太一样。

Q：如果是这样的阶段性的痛点，怎么找到一个解决方案？

A：之前总被举例的沙县小吃、兰州拉面，本质上是什么？对总部来说，有点像加盟商“自生自灭”，如果把代理、加盟给你，至于能来多少客人、怎么管成本等方面，总部是管不到的。而今天是通过数字化来降低管理难度。拿外卖举例，今天大部分连锁的餐饮企业外卖都是总部统管，不再是加盟商想办法去把外卖做起来，而是总部统一去和（外卖）平台做，不管是投放、做营销，还是重新的定价、测算毛利，外卖渠道该怎么做，总部就全一起管了。

这样就把过去分散到全国各地的管理动作收回给总部了。这样做的好处是，总部可以用提升人才能力来降低分布式管理的难度，并且通过系统来提高人才的杠杆，把全国分散本地式（管理）变成了一个中心化管理，为了配合管理可能对加盟商有一些奖惩措施和管控手段。以前加盟商自主权很强，很难管控，现在一是有渠道上的管控，二是有像分账的系统管控，总部通过扣掉管理费，统一管控供应链的方式，提高效率。

总结来看，经营一个连锁企业的问题可以拆成两块：一块适合中心化管理，通过数字化的系统来放大人才杠杆，另一块在门店端留下的偏执行、偏SOP性质的事情，加盟商只要把执行做好，选址做好就行。最终影响加盟店的盈不盈利核心就可能会是两个点，一个是物业（选址），一个是自身管理。从长期来看，加盟商会构成整个体系链条中很稳定的因素，相当于减少了波动性。

从实习生、写代码、管理团队到创立公司，如何完成角色转变

Q：当时选择进入餐饮市场，考虑到了哪些因素？

A：大三暑假去饿了么实习，那个时候我对行业或者商业没有什么很深刻的认知，只是想做互联网。那个时候看了很多商业神话故事，Facebook、Google、阿里的故事——互联网改变世界，心里比较模糊的方向是互联网、创业的方向，但具体做什么业务、领域或者行业，我其实是没什么具体概念，我本来想去美国读研究生，但读书要有实习经历，当时觉得去创业公司的实习经历更酷一点。正好也是在交大（上海交通大学）去学长的公司做业务。既然感觉喜欢上了现在这个团队，没必要舍近求远，反正就赌一把就去了，就是机缘巧合。

Q：创立食亨的是什么样的契机？

A：我之前主要负责整个（饿了么）线上交易平台的产品和研发，2017年市场的竞争或者说外卖的格局已经不是很依赖线上，更多是管理线下配送等，就有一个落差，从外卖领域最核心的舞台变得不是那么核心，包括同期很多早期员工、元老都开始在做一些非核心的创新型业务。但我觉得整个行业还有很大机会。那个时候外卖还挺疯狂的，也暴露出一些问题，外卖平台发展还是有点太快了，导致行业没有跟上，这种发展的不平衡带来很多机会。

中间的机会是平台已经搭好了数字化的平台，但是商家没有能力去搭上顺风车，填补最好的方法就是我们帮他连接上。我们属于懂餐饮（但那个时候可能还没现在懂）有餐饮视角，同时又非常懂货运，所以我去帮传统餐饮领域做得不错的品牌拥抱互联网，在那个时候是一个挺大的结构性机会。

2017、2018年，我们拿下星巴克为代表的头部客户，市场上很强势的品牌通过跟我们合作在业务上拿到了很好的结果，那两年我们在资本市场上也比较“红”。

Q：你说当时懂餐饮但“没现在懂”，当时对餐饮的理解是什么？

A：当时我们更多以是一个观察者，以平台的视角来看餐饮，它不太落地，看到的都是宏观数字，比如大盘怎么样，全行业的流程是什么，缺少一些餐饮经营者视角的洞察。换言之，看到宏观的、行业性的东西，但看不到个体，虽然对于指导品牌转型、数字化转型，拥抱外卖线上渠道当然是有价值的，但红利期之后比的还是精细化运营、线上渠道，跟现在电商一样就是个基本功，拼的是效率、精细化运营的能力，那个时候显然是没有经验的也没有太多餐饮内部的视角。

像外卖代运营，外卖承包商天然就有内部视角。作为品牌的经营者之一，我对品牌的理解、对毛利的理解、对人的理解，对餐饮内部员工的理解，现在就很接地气，我们就有曾经平台的视角，从上往下看，具体到承包外卖业务，从每一家店细节，从下往上看的视角。如果今天说我们是餐饮行业最懂互联网的，互联网里面最懂餐饮的，我们就不脸红了。

Q：外卖代运营公司，个人总结能够获得机会和经验点有哪些？

A：策略上的差异化，当然肯定做代运营我是最有优势的，原则上来说（当时）饿了么的平台规则、流量分配的一些算法其实是我个人做的，都不是带团队做。从零开始的时候，我们跟别的代运营公司的区别就在策略上，当时我们看行业说餐饮行业没什么稀缺资源，也很难靠某种资源做出差异化，但在餐饮行业确实是比较难复制的一件事就是头部客户。现在餐饮碎片化程度比较高，过去那些头部品牌都是干了十几二十年的，所以我们很早专攻头部客户，把大客户都拿下来。大客户比较看重公司实力，比如业务能力是不是真的强，他们的经营场景和提出的要求同时让我们能学到很多东西，就使我们的业务能力会越来越强。

另外，头部品牌的带来了广告效应，比如饮品行业星巴克是我们做的，像卤味行业周黑鸭是我们做的，基本上别的公司也很难再拿出一个相应的案例跟我们比，所以我们的外卖代运营服务市场上长期都是价格最高的公司，收费比其他人要高是因为有案例和专业度支撑，这就形成了良性循环——有了利润我可以去投系统、可以做研发、可以请好的人。

对于那些只能靠价格低从我们手里抢客户的其他公司来说，他们长期可能是恶性循环——只能用便宜的人，也不敢对未来做投入，只能靠“剥削”劳动力来创造价值。行业渐渐走向两条路，工作室性质的，做得很便宜，每个月可能3000到5000元，都是小客户，干一些体力活，纯拼劳动的价格差。我们就渐渐走上做顶级客户的路子，要有系统、有方法论、有能积累的东西。

Q：业务的价值衡量指标是什么？

A：第一业务价值上用户的存留；第二就是看客户的续费也就是复购，根据这两个点，基本上就能衡量说最终客户认不认可。

Q：积累头部客户大概花了多长的时间？刚刚说头部客户会更看重你们的实力，会有什么细化的要求？

A：我印象应该前一年差不多就把头部客户的渗透率拉出了一些行业上的差距了，基本上都是我们几个自己在跑。我最早是产品研发出身，从做业务的分析，业务的精细化运营的角度来说，一开始做了系统对结果的呈现，对过程的分析，对品牌的掌控力是很强的。

我不是派一个员工让你看到做的过程，而是把整个经营过程拆解。大公司做业务的形式是用数据说话。对餐饮来说，在有外卖之前，公司都习惯凭感觉说话的，线下餐饮很难讲流量、转化、流程等概念，这些都是互联网概念，而外卖天然就是讲今天这家店曝光了多少次，有多少人进店，多少转化，客单价是多少，留存是怎么样，这种方式呈现业务对头部公司来说就很高级。再说一个业务上的差异，很多同行更多的方式还是在靠帮（公司）去解读平台规则——比如怎么迎合平台的政策，怎么获得补贴，而我们已经进到经营层面——代运营公司很难跟星巴克去说，我的工作主要是帮你要了多少平台补贴，对待客户到怎么样提升经营水平，我们比较早的时候就领先地做了行业业务上的定义。

Q：团队搭建至今也有一段时间了，能够复盘一下销售体系的搭建吗？

A：这块我们也没做什么创新，绝大部分还是来自于直销团队，从收入结构上来说，我们以偏连锁型的客户为主，单店靠地推的不多。我们销售模式特征非常鲜明，即直销大客户。我认为现在还没有能分享这个话题的资格，餐饮连锁化成熟之前，都要面对本地化碎片化的的现状，比如河南有很好餐饮品牌，但我很难接触到对方，我可能没有执行团队，全国范围没有大规模的代理商，这也是接下来核心要去解决的一个问题，不管是通过代理的方式还是新媒体的渠道，用尽可能高效的方式（去触达）。换言之，大客户直销背后隐含的也是“覆盖能力欠缺“，虽然客单价高，但覆盖率、渗透率还有一些挑战。

Q：在公司快速发展的过程中，角色转变经历哪些印象比较深刻的阶段？

A：在饿了么工作期间，从写第一行代码开始，我就明白写代码目的是为了有一个产品和业务，是商业性目的。除了研发之外，兼管产品包括兼管整个产品上下的管理政策，就是偏一个商业性的角色，对于我来说，最大的挑战还是来自于怎么从写代码转变带一两百人队伍，管一个一年可能大几百亿、上千亿的平台。长期以来，团队处在像火箭一样快速发展的过程中，我们一直是被拉扯着成长，其实一定是不成熟的，在没有准备好的时候就接了更大的盘子，但那个时候公司确实没人，我们很明显运气不错，一直在被推着成长也没出太大的问题、没造成太严重的后果，但确实从能力上是被破格成长。

Q：你觉得当时是什么能力是欠缺的？

A：你知道很多理论和概念，但知道和做到区别很大，比如要打造一个好的团队要尽快把不合格的人淘汰掉，但你没有开过100个人，今天把坐在对面经常一起工作的人开掉是很难的一件事，心理上、感情上要做这种很冷酷、很理性的事有一个过程，这种冲突感和不适应感是很强的。

还有资金，在饿了么工作期间经历现金流险些断裂的情况，团队就是要裁员，这跟你看新闻上说互联网寒冬裁员了的感受是不一样的，真的发生在你身上的时候，晚上都会出汗的，你会更真切地感受到为什么要控制团队规模，为什么要讲效率，那个时候所有的道理，你才都懂了。

Q：开始决定要拿融资，当时和投资人在聊这个事情的时候，双方契合点和出入在哪里？

A：我们当时（在饿了么）拿的是很顶级的钱，国内、全球一线的基金，但是跟后来自己创业和一线资本打交道还是不一样。

为什么要选一线资本，大的基金？那个时候是“政治正确”，现在发现确实（一线资本、基金）在格局上、对行业的判断、对业务的理解方面有独到之处；其次，餐饮是个很大的行业，但如何通过长期创造价值，外卖代运营只是其中一个“过程”。很多时候，投资人会给予很高的期望，希望你能超越当下，不仅限于现在这个单元做得不错，而是什么时候能更深入餐饮行业，把真正底层、长期的价值把握住。

曾经他们（投资人）还挺急，“抖音本地生活火了，为什么公司不做？”，很多新的风口要不要抓、追一追？但今天大家又都很冷静，说长期看也都不怎么赚钱，还是回到本质，回到餐饮的本质、生意的本质，比如什么是能留存的业务？什么是真正长期有需求的产品？这几年疫情的影响，让大家回归餐饮本质，去掉了泡沫、去掉杠杆之后，进入长期主义的状态，经过周期后大家在长期价值观上的达成契合。

标签： 那个时候 本地生活 创造价值

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